ブログ:小さなプロジェクトから試す

小さなプロジェクトから試す 〜リーンスタートアップの挑戦

新たなアイデアやコンセプトを素早く形にし、実際の顧客の反応を見ながら製品やサービスの改善や軌道修正を行う。このサイクルを繰り返すことで、事業の成功の確度を高めると期待されているのが、エリック・リース氏によって提唱された「リーンスタートアップ(Lean Startup)」と呼ばれる手法だ。

従来は綿密な事業計画や環境分析、さらにマーケティング調査の上で詳細なビジネスプランを策定し、実段階へと進むのが常だった。

リソースの乏しいスタートアップでは、特に“時間”の有効活用にフォーカスし、学習の最大化を重視する点にポイントがある。

構築(build) - 計測(measure) - 学習(learn) 

のサイクル(図1)を反復しながら、起業家や開発者の持つ仮説検証を行い、「検証による学び(validated learning)」を通じて新製品やサービスの事業化を図っていく。

 

図1 リーンスタートアップのプロセス
図1 リーンスタートアップのプロセス

構築(build)段階では、ユーザーのニーズを検討し、仮説を立て、事業やサービスのアイデアを形にする。ここでは、「MVP(minimum viable product)」と呼ばれる実用最小限の製品・サービスを素早く開発し、提供する。

計測(measure)段階では、開発したMVPを実際のユーザー、特に、新たな製品・サービスを早い段階で受け入れ、他の消費層へ影響を与える「アーリーアダプター」と呼ばれる層へ提供し、ユーザーの抱える課題を解決できているか、当初の仮説が妥当であったのか、提供すべき機能が実現できているのかなどを明らかにしていく。

学習(learn)段階では、計測されたデータやユーザーの反応を確かめ、改良すべき点は何か、このまま開発を続けるべきか、方向転換(=ピボット)を行うべきかを見極め、顧客に受け入れられるものにしていく。

この3つの活動を短期間で反復的に繰り返し、何度もMVPを改良し、再検証を行い、ユーザーに受け入れられる製品・サービスへと展開させていく。

例えば、顧客が特定化できておらず、市場で価値が認められるかどうかも判断できない段階で、時間とコストをかけて完璧な製品・サービスを開発したものの、いざリリースしてみるとユーザーのニーズに適合せず、無駄が明らかになってしまい、そうだとしても、多くのコストをかけた手前、後に引くこともできない、といったケースも珍しくない。

そこで、最少の労力で、かつ、最短時間で素早く、無駄なく開発し、実際のユーザーからのフィードバックを受けて改善や方向転換(ピボット)を繰り返していく、リーンスタートアップへの期待が高まってきたと理解できる。

つまり、リーンスタートアップは、スモールスタートで始め、できるだけ早い段階で小さな失敗から学び、無駄なコストをかけずにユーザーのニーズに合った製品やサービスを開発するプロセスと理解できる。

巨大企業GE変革のリーンスタートアップ

GE124年の歴史で9人目のトップとなる現会長兼CEOのジェフリー・イメルトは現在のスピード社会に併せたスピード重視の「シンプリフィケーション」というイニシアティブをスタートさせた。

「シンプリフィケーション」を推進する過程で、新たなイニシアティブとして登場したのが「ファストワークス」だった。お客さまのニーズと評価を早期に取り入れ、商品化スピードを加速することが狙いである。

ファストワークスによるものづくりでは、まずお客さまが必要とする必要最小限の製品「MVP(Minimum Variable Product)」をつくる。それを実際にお客さまに試してもらって評価(計測)してもらい、そのフィードバックをもとに新たなMVP開発につなげていく。これを繰り返すことで機能や信頼性を高めていくわけである。

とにかく、小さく速く行動しながら調整し、どんどんアップグレードしていこうという考え方だ。

そうしたスピード重視のやり方を徹底してきたのは、シリコンバレーのスタートアップ・カンパニーだ。これらベンチャー企業は、まずは試作品をつくってみて、顧客の意見を聞きながら調整するというカルチャーを持っている。

そこで、イメルトは思い切って彼らから学ぼうと、イノベーションの起こし方を紹介した書籍『リーン・スタートアップ』の著者エリック・リースをコンサルタントとして迎え入れ、全社員の教育をやり直している。

「ファストワークス」の考え方は、まさに単純明快だ。ともかく小さく速くスタートし、顧客に評価してもらいながら調整していく。やめる場合は、そこで思い切って撤退する。方向性を変えることで修正可能であれば、すぐさま方向転換をする。

そうした柔軟な発想のもとで事業活動を行うわけで、社内で完璧なものをつくり上げてから世に出してきたGEのこれまでのやり方とは、まったく逆の発想である。企業戦略としてはお客さまに提供する枠組みは変えず、個々の戦略だけを機敏に変えていくことになる。どんどんバージョンアップされていくパソコンのソフトのように、最初から完璧を求めず、一度世に出してから改善を進める。安全性は担保しながら、そのやり方をタービンや医療機器のMRIなどにも適用していくのだ。

開発側が想定する顧客ニーズは、必ずしも実際のニーズを捉えているわけではない。さらに、ニーズには、顧客自身ですら気付いていないものもある。革新的な製品・サービスを手にしたとき、はじめてそれが自分にとって必要なものだったと認識する場合が、それに当たる。そうしたニーズは、事前の調査から浮かび上がらせることは難しく、その後、時間をかけてサービス開発を行っても、想定していたニーズが本当に顧客ニーズと一致しているのかを確かめきれない。コストと時間、労力をかけて得た最終段階で、製品やサービスが顧客ニーズに訴求できていないと気付いても後戻りができないこともある。

リーンスタートアップは、小さく始め、実際の顧客の反応を見極め、一度決めたアイデアに固執することなく、柔軟に軌道修正を行うことで徐々に成功へ近づいていく。そして、ユーザーの獲得とサービス開発を同時に行う。

リーンスタートアップは実践して初めて意味を持つ。

小さなプロジェクトからでもリーンスタートアップを試してみることを期待したい。

 

引用:高知大学地域協働学部 講師 須藤 順
株式会社CCL/Fandroid EAST JAPAN 原 亮

『GE変化の経営』 著者・熊谷昭彦(GEジャパン社長兼CEO)

 


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